Grup koçluğu sonuçları danışanlara ve sponsorlara nasıl gösterilir

İyi bir koçluk sonuç raporu tek bir soruyu yanıtlar: her üye sonda başlangıca göre ölçülebilir biçimde farklı mı? Cazip olan, bunun yerine faaliyeti raporlamaktır — katılım, gönderiler, yapılan oturumlar — çünkü faaliyeti saymak kolaydır. Donald Kirkpatrick'in 1959'da ilk kez ortaya koyduğu, çoğu kurumsal öğrenme ekibinin o günden beri kullandığı Kirkpatrick dört seviyeli modeli tam da bu ikamesini durdurmak için vardır: davranış değişimi ve sonuçları tepki ve öğrenmenin üstüne koyar, çünkü hiçbir şeyi değiştirmeyen meşgul bir program, grup ne kadar canlı hissettirirse hissettirsin başarısız olmuştur.

Bir grup koçluğu sonuç raporu gerçekte neyi ölçmeli?

Şu sırayla üç şeyi: her üyenin nereden başlayıp nereye vardığı, kohortun bir grup olarak nasıl davrandığı ve düz bir dille neyin değiştiği.

Birincisi raporun belkemiğidir. Birinci haftada her üye istediği tek bir sonucu yazmış olmalı — sizin atadığınız bir hedef değil, kendi cümlesiyle bir hedef. Rapor, üye üye, o hedefin ne kadar hareket ettiğini gösterir. Bir üye "durmadan 5 km koşmak" belirleyip programı bunu koşarak bitirdiyse, bu bir sonuçtur. "Haftada dört gece yedi saat uyumak" belirleyip bir geceden dört geceye çıktıysa, bu bir sonuçtur. Kendi belirlediği hedeflerin amacı, bunlara karşı ilerlemenin tartışılamaz olmasıdır.

İkincisi kohort sinyalidir. Grubun işi yapıp yapmadığını anlatan bir ya da iki sayı: haftalık check-in yanıt oranı, görev tamamlama, sonda hâlâ aktif olan üyelerin oranı. Bunlar canlılığın sonuç olduğunu iddia etmeden programın yaşadığını gösterir.

Üçüncüsü kısa bir anlatıdır. Deseni adlandıran iki üç cümle — çoğu üyenin neyle boğuştuğu, grubun nerede köşeyi döndüğü, ivmenin hangi hafta toplandığı. Bir sponsor sayıları on saniyede okur ve gerçekte hatırladığı şey anlatıdır.

Çıktı metrikleri bir sonuç raporunu neden kötüleştirir?

Çünkü kimsenin size para ödemediği bir soruyu yanıtlarlar ve önemli olan soruyu dışarı iterler.

Bir çıktı, faaliyeti sayan her şeydir: gönderiler, mesajlar, oturumlar, girişler, katılım. Baştan çıkarıcıdırlar çünkü her zaman elinizin altındadır ve her zaman sağlıklı görünürler — on dört kişilik bir grup, tek bir kişi değişsin ya da değişmesin yüzlerce gönderi üretir. Bir raporu "2.400 mesaj paylaşıldı" ile açın ve sponsora grubun meşgul olduğunu söylemiş olursunuz; o da bunu sessizce "ve ben hâlâ işe yarayıp yaramadığını bilmiyorum" diye çevirir.

İşte görüş ve onu savunacağız: katılım metrikleriyle açmak yalnızca zayıf değildir, aktif olarak zararlıdır, çünkü raporladığınız şey herkesin optimize ettiği şey hâline gelir. Mesaj hacmini sayfanın başına koyun, bir sonraki kohortunuz gürültüyü kovalar — daha çok komut, daha çok tepki, daha çok ses — işi yapıp iki kez gönderi atan sessiz üyenin pahasına. Hedeflere karşı tamamlamayı raporlayan bir koç, hedefleri tamamlayan bir grup elde eder. Faaliyeti raporlayan bir koç, faaliyet elde eder.

Bu, yalnızca sonucu değil davranışı da ölçmenin arkasındaki mantığın aynısıdır; bunu ilerleme takibi rehberimizde ortaya koymuştuk. Çıktılar değersiz değildir — çöken bir check-in yanıt oranı gerçek bir erken uyarıdır — ama bunlar sizin için teşhis araçlarıdır, sponsor için başlık değil. Onları bir ekte tutun.

Bireysel ilerlemeyi gizliliği bozmadan nasıl raporlarsınız?

Kural basittir: isimli ilerleme yalnızca ait olduğu kişiye gider, kohort ise herkese toplu hâlde.

Bir üye kendi hedef kartını ve kendi hareketini görür. Ödeme yapan bir sponsor — bir işveren, bir kulüp, bir bölüm başkanı — grup ortalamasını ve dağılımı görür, asla kimin en çok ilerlediğini ve kimin geri kaldığını gösteren isme göre bir lig tablosunu değil. Üyeler, isimli bir sıralamanın yöneticilerine gideceğinden şüphelendiği an, dürüst paylaşım durur; dürüst bir check-in ise tüm programın üzerinde döndüğü şeydir.

Meşru tek bir istisna vardır ve baştan ele alınmalıdır. Bazen bir yöneticinin bir bireyin ilerlemesini görmesi gerçekten gerekir — örneğin bir değerlendirmeye bağlı resmi bir gelişim programında. Bu sorun değildir, ama yalnızca her üyeye katılım anında, yazılı olarak, kimin neyi göreceği tam olarak söylenmişse. Bunu, herhangi biri bir şey paylaşmadan önce katılım sözleşmesinde kararlaştırın, asla sonradan değil. Varsayılan, dışarıya toplu içeriye isimli olarak kalır; istisna ise tercihe bağlı ve görünürdür.

Bitir'de bu doğrudan ürüne karşılık gelir. Her üyenin hedef kartı ve ilerlemesi o üyeye ve yöneticiye görünürken, bir yöneticinin bir sponsor için dışa aktardığı kohort görünümü toplamdır — yanıt oranları, tamamlama, aktif sayı — ve grubun ayarları ile katılım sözleşmesi açıkça izin vermedikçe hiçbir birey isimle anılmaz.

Tek sayfalık bir sonuç raporu neye benzer?

İstanbul'da bir özel hastanenin 14 birinci kademe ekip lideri için 10 haftalık bir dayanıklılık programı yürüten Tolga Beren'i ele alalım; program, hastanenin kurumsal gelişim ekibi tarafından sipariş edilmiş ve ödenmiştir. Kurumsal gelişim sorumlusu onun sponsorudur ve gelecek yılın bütçesi için yarışan üç programı daha vardır. Raporu, yenilemeyi, sorumlunun tek bir A4 sayfasını okuduğu sürede kazanmak zorundadır.

Raporu dört bloktan oluşur:

1. Tek bir başlık sonucu. "14 liderden 11'i birinci haftada belirlediği kişisel dayanıklılık hedefine ulaştı ya da aştı." Tek cümle, sayfanın başında, koyu.
2. Kohort sinyali. Üç sayı: %87 ortalama haftalık check-in yanıtı, haftalık eylemlerin %84'ü tamamlandı, 14 üyeden 13'ü 10. haftada hâlâ aktif. Programın bir arada durduğunu göstermeye yeter.
3. Toplam kayma. Programın hedeflediği tek ölçüde tek bir önce-sonra — burada, kohort genelinde ondan 6,8'den 4,2'ye düşen kendi değerlendirdiği haftalık stres ortalaması, küçük bir grafik olarak, isimsiz.
4. Anlatı. Üç cümle: grup en çok iş yükünün zirve yaptığı üçüncü ve dördüncü haftalarda zorlandı, üyeler kusursuz bir hafta hedeflemek yerine günlük tek bir eylem kaydetmeye başlayınca ivme toplandı ve hedefin altında kalan üçü de o ay yaşanan büyük bir hizmet olayını gösterdi.

Raporun tamamı bu. Mesaj sayısı yok, canlı bir akışın ekran görüntüleri yok, on dört sekmelik bir tablo yok. Kurumsal gelişim sorumlusu tek bir okumada programın davranışı değiştirdiğini, insanlarını elde tuttuğunu ve önemsediği tek sayıyı hareket ettirdiğini görür. Ayrıntı — üye başına dökümler, haftalık kayıtlar — soran herkes için arkasında durur, ama başı çekmez.

Ne sıklıkla ve kime raporlamalısınız?

Sabit uzunluktaki bir program için iki kez: bir kez orta noktada, bir kez sonda.

Çoğu koçun atladığı rapor orta nokta raporudur ve hakkını veren de odur. On haftalık bir programın beşinci haftasındaki bir rapor, hâlâ rotayı değiştirecek zaman varken sürüklenen bir kohortu yakalar — çoğu üye kaybının yaşandığı aynı üçüncü-beşinci hafta tehlike bölgesi. Önce kendinize bir teşhis olarak gönderin, sonra ödeme yapan biri varsa sponsora daha hafif bir versiyon.

Son rapor işi kapatır ve bir sonraki konuşmayı açar. Yenileme orada yaşar — 14 liderden 11'inin hedefine ulaştığını yeni okumuş bir sponsor, mart ayında gelecek yılın bütçesini istemek için soğuk aradığınız birinden çok farklı bir ruh hâlindedir.

Ucu açık ya da süregelen kurumsal programlar için kısa aylık bir tek sayfa aynı dengeyi kurar: inandırıcı kalacak kadar sık, kimsenin haftalık gürültüye tepki vermeye başlamayacağı kadar seyrek. Bir sponsora her hafta raporlamak gayretli görünür ve sessizce herkesi normal dalgalanmayı bir kriz gibi görmeye alıştırır.

Bu raporları hazırlama işi, temeldeki veri zaten tek bir yerde yaşadığında çok daha küçüktür. Tek bir kohorttan hedef ilerlemesini, tamamlamayı ve check-in yanıtını dışa aktaran bir koç, bir WhatsApp grubundan, bir tablodan ve hafızadan toplamak saatler süren bir rapora dakikalar harcar. Ceren Yıldız vaka çalışmamızdaki yaşam koçu, tüm ilerleme takibini tam da bu kayma üzerine yeniden kurdu.

İlgili okuma: koçluk grupları için ilerleme takibi: ne ölçülmeli, nasıl ölçülmeli ve Ceren Yıldız, 12 haftalık programında tamamlamayı %58'den %89'a nasıl çıkardı.