Yöneticiler ekipleri için yapılandırılmış hesap verebilirlik gruplarını nasıl yürütür

Google, Project Oxygen'da en iyi yöneticilerini diğerlerinden neyin ayırdığını incelediğinde, en tepeye çıkan davranış teknik parlaklık ya da vizyon değil — David Garvin'in 2013'te Harvard Business Review'da belgelediği gibi iyi bir koç olmaktı. Pratik sorun şu ki çoğu yöneticiye "daha çok koçluk yap" denir ama bunu yapmak için hiçbir yapı verilmez. Haftalık bir ekip hesap verebilirlik grubu işte bu yapıdır: koçluğu belirsiz bir talimattan gerçekten yürütebileceğiniz bir ritme çevirir.

Bir yöneticinin ekibini koçlaması ne demektir?

Koçluk, motivasyon konuşmaları değildir ve insanların işini onların yerine yapmak da değildir. Bir ekibin kendi ilerlemesini görünür kılmasına ve her kişinin tıkanıklığını açmasına yardım etmektir.

Değişim, atayan ve denetleyen bir yöneticiden, soran ve engelleri kaldıran bir yöneticiye geçiştir. Koçluk duruşunda insanlara ne yapacaklarını söylemeye daha az, bu hafta neyi başarmaya çalıştıklarını, önlerinde ne olduğunu ve neyin yardımcı olacağını sormaya daha çok zaman harcarsınız. Ekip işin sahipliğini korur; siz de onların işi iyi yapmasını sağlayan koşulların sahibi olursunuz.

Yönetici liderliğindeki bir hesap verebilirlik grubu, bu duruş için en basit kaptır. Koçluğa sabit bir yuva verir — tek bir yinelenen seans, öngörülebilir bir biçim — böylece yalnızca biri zaten başı dertteyken değil, her hafta gerçekleşir. Bu düzenlilik, tıpkı bir koçluk ritminin tek günlük bir eğitimi geride bırakması gibi, işin tam da özüdür: davranış içgörüyle değil tekrarla değişir.

Hesap verebilirlik grupları neden yalnızca birebir görüşmelerden daha iyi işler?

Çünkü bir grup, bir birebir görüşmenin ekleyemeyeceği bir şeyi ekler: akranları.

Biri saygı duyduğu meslektaşlarının önünde belirli bir eyleme söz verdiğinde, bunu takip etme olasılığı artar. Kimse onu denetlediği için değil — akranlara karşı sessiz, sağlıklı bir sosyal hesap verebilirlik, patrona verilen ve kimsenin asla kontrol etmeyeceği özel bir sözden daha güçlü bir güdüleyicidir. Grup ayrıca öğrenmeyi bulaşıcı kılar: bir üye tıkanmış bir işi nasıl açtığını anlattığında, dersi yalnızca soran kişi değil odadaki herkes alır.

Bu, birebir görüşmeleri gereksiz kılmaz. Özel kanal; hassas, kişisel ve zor olanın yeridir — kariyer kaygıları, herkesin önünde acıtacak geri bildirimler, gerçekten gizli olan her şey. Doğru yapı ikisidir de: ortak ve bireysel hedeflerde haftalık ivme için grup, derinlik için birebir. Yalnızca birebir görüşme yürüten bir yönetici, koçluğu ekibin üretebileceği hesap verebilirlik ve akran öğrenmesini sessizce sınırlayan bir biçimde yapıyordur.

Koçluğu değerlendirmeden nasıl ayrı tutarsınız?

Bu, yönetici liderliğindeki grupları öldüren tuzaktır ve bu konuda açık olmakta fayda var.

Hesap verebilirlik grubu yalnızca insanlar neyin iyi gitmediği konusunda dürüst olursa işler. Bir ekip üyesi, "buna yetişemedim, tıkandım" demenin bir performans puanında yeniden ortaya çıkacağından şüphelendiği an, bunu itiraf etmeyi bırakır. Grup, her şeyin yolunda gittiği haftalık bir gösteriye dönüşür ki bu işe yaramazdan da kötüdür — koçluğun var olma amacı olan sorunları tam da gizler.

Yani kural, yüksek sesle söylenip sonra tutulan: grup bir gelişim alanıdır ve orada söylenen hiçbir şey bir puanı beslemez. İşte görüş ve yumuşak bir görüş değil — grup itiraflarını sessizce değerlendirme kanıtı olarak biriktirme dürtüsüne karşı koyamayan bir yönetici grubu hiç yürütmemeli, çünkü uysal bir tiyatro elde edip onu sağlıklı bir ekip sanacaktır. Resmi değerlendirmeyi kendi ritminde ve kendi konuşmasında tutun. Gerçek bir performans kaygısı ortaya çıkarsa, herhangi bir yöneticinin yürüttüğü grubu yöneten açıkça öv, özelden düzelt kuralını kullanarak birebir görüşmede özel olarak halledin.

Yönetici liderliğindeki bir hesap verebilirlik grubu hafta hafta neye benzer?

İstanbul'da bir yazılım şirketinde dokuz kişilik bir müşteri destek ekibi yöneten Rana Acar'ı ele alalım. İnsanları yetkin ve meşguldü ama gelişim yalnızca yıllık değerlendirmede oluyordu ve ocakta belirlenen gelişim hedefleri marta kadar unutuluyordu. Tek bir özel alanda haftalık bir hesap verebilirlik grubu başlattı.

Ritim kasıtlı olarak küçük:

1. Kişi başına tek taahhüt. Her pazartesi, herkes hafta için tek bir gelişim ya da iyileştirme taahhüdü paylaşır — tüm iş yükü değil, ilerletmek istediği tek bir şey.
2. Cuma check-in'i. Üç sabit soruyla kısa, yapılandırılmış bir check-in: ilerlettin mi, önüne ne çıktı, neye ihtiyacın var. Yanıtlaması doksan saniye.
3. Özel bir bireysel hedef. Her kişi ayrıca yalnızca kendisine ve Rana'ya görünür, daha uzun soluklu bir hedef tutar — çeyrek boyunca geliştirdiği bir beceri — böylece kişisel gelişim grup için sahnelenmez.
4. Rana koçluk yapar, not vermez. Yanıtları sorular ve yardım tekliflerinden ibarettir, asla puan değil. Biri tıkandığında, işi onu açmak ya da açabilecek kişiye bağlamaktır.

Bitir'de bu, ekip için tek bir özel grup, cuma ritmi için yinelenen bir haftalık check-in ve yalnızca üyeye ve Rana'ya görünür üye başına hedefler olarak yürür — böylece ortak ivme ekip içinde açıkken bireysel gelişim özel kalır. Bir çeyrek sonra Rana'nın okuması basitti: yıllık değerlendirmeler arasında unutulan taahhütler artık her hafta hareket ediyordu ve iki üye, bir şeyler bozulana kadar asla duymayacağı engelleri grupta dile getirmişti.

Birlikte çalıştığımız yöneticiler bunu sık sık şöyle ifade eder: "Bir çerçeveye daha ihtiyacım yoktu. Ekibimin her hafta, gerçekte ne üzerinde çalıştığını ve nerede tıkandığını yüksek sesle söylemesi için bir nedene ihtiyacım vardı." Ritmin satın aldığı şey budur.

İlgili okuma: takım koçluğu mu takım eğitimi mi: araştırma ne diyor ve koçluk gruplarının gerçekten yanıtladığı 30 haftalık check-in sorusu.